管理機構(gòu)的關(guān)鍵是看職能，即職責(zé)范圍怎樣，應(yīng)該管什么，管理是否到位。集團(tuán)公司的財務(wù)管理一般可劃分為以下四個管理層次：

　　1 .集團(tuán)的財務(wù)管理：這是最高層次，是集團(tuán)財務(wù)管理模式最重要的環(huán)節(jié)。一般地說，集團(tuán)公司本身沒有生產(chǎn)經(jīng)營過程，但卻是經(jīng)營性的投資公司，關(guān)心的是投資收益，因而必須對投資及控股子公司的生產(chǎn)經(jīng)營過程進(jìn)行有力的規(guī)范、指導(dǎo)、監(jiān)督、控制。這就決定了集團(tuán)這一層次的財務(wù)管理，既不能代替其它層次管得過細(xì)、過于具體，又不能僅進(jìn)行籠統(tǒng)的表面管理。

　　(1)對子公司的會計基礎(chǔ)工作規(guī)范化進(jìn)行要求和管理。包括子公司會計機構(gòu)的合理設(shè)置、會計人員的任用標(biāo)準(zhǔn)、會計核算辦法的確定、會計監(jiān)督的內(nèi)容和要求、內(nèi)部會計管理制度的制定等，既要體現(xiàn)共性，又要體現(xiàn)個性，制定出一套高水平的既統(tǒng)一又切合實際的管理辦法和標(biāo)準(zhǔn)，并定期進(jìn)行考核和檢查。

　　(2)投資的管理。包括集團(tuán)公司對子公司及對外的投資和子公司對孫公司及對外的投資。這是集團(tuán)財務(wù)管理很重要的一個方面。因為集團(tuán)公司的每一次對外擴張、資產(chǎn)重組，以及內(nèi)部企業(yè)的兼并和改制，都必須以財務(wù)部門提供的信息和其他有關(guān)的財務(wù)資料為基礎(chǔ)提煉后做出決策，即每一次的資本運際，制定出一套具體財務(wù)制度，并實施落實。